ავტორი: ნინი თურქია

ფოტო: Jonathan Sharp on Unsplash

კონფლიქტი, ენციკლოპედიური განმარტების თანახმად, ორ მხარეს შორის გაჩენილ უთანხმოებას ნიშნავს, რომელიც ინტერესების, ღირებულებებისა და ქმედებების შეჯახებით წარმოიქმნება.

უთანხმოება და იდეური დაპირისპირება ყოველდღიური სამუშაო გარემოს განუყოფელი ნაწილია. კომპანიები ცდილობენ გაუმკლავდნენ მათ გამომწვევ მიზეზებს. თუმცა დავა იმის შესახებ, უნდა აღმოიფხვრას თუ არა ყველა სახის კონფლიქტი ორგანიზაციაში, გადაუწვეტელია.

სტეფან რობინსი, წიგნში „ორგანიზაციული ქცევა“, განიხილავს თანამედროვე ორგანიზაციებში წარმოქმნილ სხვადასხვა სახის კონფლიქტს და არსებული დავის გადაჭრას ცდილობს. ამ საკითხის მიმართ ავტორი ტრადიციულ და ინტერაქციონალისტურ დამოკიდებულებას გვთავაზობს.

ტრადიციული შეხედულების თანახმად, ყველა კონფლიქტი ნეგატიური ხასიათის მატარებელია, რადგან ხელს უშლის სამუშაო პროცესის წარმოებასა და თანამშრომელთა პროდუქტიულობას. შესაბამისად, მენეჯერთა მთავარ დანიშნულებად უთანხმოების საწყის ეტაპზევე აღმოფხვრა მიიჩნევა.

ამ შეხედულებას უპირისპირდებიან ინტერაქციონალისტები. ისინი თვლიან, რომ ჰარმონიული და კოოპერატიული ჯგუფები მიდრეკილნი არიან აპათიურობისკენ, ხდებიან სტატიკურები და უპასუხისმგებლოდ ეკიდებიან ცვლილებებსა თუ ინოვაციებს. ამიტომ, ინტერაქციონალისტები გვთავაზობენ კონფლიქტების შენარჩუნებას. და არა მარტო შენარჩუნებას, არამედ მათ წახალისებასა და ხელშეწყობას, რადგან მათთვის ეს არის ძალა, რომელიც კომპანიის სიცოცხლისუნარიანობის, თვით – კრიტიკულობისა და კრეატიულობის სტიმულირებას უწყობს ხელს.

გამოყოფენ კონფლიქტის დადებითი და უარყოფითი ზეგავლენის ორ ფორმას: კონსტრუქციულს, რომელიც მხარს უჭერს ჯგუფის მიზანზე ორიენტირებულობას და აუმჯობესებს სამუშაოს ხარისხს და, დესტრუქციულს, რომელიც დისფუნქციური ხასიათის მატარებელია და პროდუქტიულობაზე უარყოფითად მოქმედებს. ზოგადად, კონფლიქტი კომპლექსური ხასიათისაა, რომელიც ორგანიზაციის შიგნით სამუშაო პროცესებსა და ურთიერთობებს უკავშირდება.

ურთიერთობის კონფლიქტი თანამშრომლებს შორის ინტერაქციის დროს ჩნდება და დისფუნქციურ ხასიათს ატარებს. იგი ყოველთვის უარყოფითად აისახება შესრულებულ სამუშაოზე, რადგან ზრდის პიროვნული დაპირისპირების დონეს და ამცირებს ურთიერთგაგებას. ამ კონფლიქტის მოგვარებაზე მენეჯერები დროის უდიდეს ნაწილს ხარჯავენ. ერთ – ერთი კვლევის თანახმად, ამ ამოცანასთან გამკლავება მენეჯერს თავისი დროის 18%-ს ართმევს. სამუშაოსთან დაკავშირებული კონფლიქტი, ძირითადად, საქმიანობის მიზანს ეხება. ბოლო კვლევების თანახმად, საქმიანობასთან დაკავშირებული კონფლიქტი შეიძლება ისეთივე უარყოფით ზეგავლენას ახდენდეს სამუშაოს შესრულებაზე, როგორსაც ურთიერთობათაშორისი კონფლიქტი. შესაბამისად, აუცილებელია, მისი ჩარჩოებში მოქცევა.

You X Ventures

პროცესუალური კონფლიქტები საქმის შესრულების პროცესს უკავშირდება, და რიგ შემთხვევებში, შეიძლება ფუნქციონალურ ხასიათსაც ატარებდეს.

იმისათვის, რომ კონფლიქტმა იდეების გენერირებას შეუწყოს ხელი, აუცილებელია, იდეების კონფრონტაციული გზით განხილვა. ეს კი შეიძლება მოხდეს მხოლოდ მაშინ, როდესაც ჯგუფის წევრებს ერთნაირი მიზნები ამოძრავებთ და ისინი ერთმანეთს ძალიან ენდობიან. საქმიანობასთან დაკავშირებული კონფლიქტი მომგებიანი რომ გახდეს, აუცილებელია, გუნდის წევრები თავს უსაფრთხოდ გრძნობდნენ და არ ეშინოდეთ რისკზე წასვლა, განსხვავებული მოსაზრებების გამოთქმა. მიუხედავად ამისა, ზოგიერთი მკვლევრი მიიჩნევს, რომ უთანხმოებას თან სდევს გარკვეული სახის პრობლემები. ისინი თვლიან, რომ ნებისმიერი სახის კონფლიქტი იწვევს თანამშრომლებს შორის ნდობის, პატივისცემის და ერთიანობის გრძნობის შესუსტებას. კონფლიქტისგან გამოწვეული ზიანის თავიდან ასარიდებლად, მნიშნელოვანია, საერთო ინტერესებზე დაყრნობით, კავშირების დამყარება და ემოციური მდგომარეობის ანალიზი.

როგორ ვმართოთ ფუნქციური კონფლიქტი?

ფუნქციური კონფლიქტის სამართავად, აუცილებელია, უთანხმოების არსებობის აღიარება. განსხვავებული ტერმინოლოგია შეიძლება მის გამომწვევ ფაქტორად იქცეს. სასურველი შედეგის მისაღებად, აუცილებელია, კონცენტრირება მიზანზე და არა პრობლემაზე.

კონფლიქტის დროს გადაწყვეტილებათა მიკერძოებულობისა და პერსონალიზაციისგან თავდასაცავად, საჭიროა, ორგანიზაციის ჯგუფის წევრებს ჰქონდეთ იმის შეგრძნება, რომ ისინი ერთ მიზანს ემსახურებიან. კონფლიქტის დროს კოოპერატიული ჯგუფები უფრო ეფექტურები არიან, ვიდრე კონკურენტული ჯგუფები.

კოლექტივისტურ კულტურებში არ ხდება კონფლიქტის პირდაპირი აღიარება, არამედ ხდება წარმოქმნილ უთანხმოებათა შემოვლითი გზებით გადაჭრა. დასახული მიზნის მისაღწევად აშშ-ში შეჯიბრის სტრატეგიას იყენებენ, ჩინეთში- კომპრომისებსა და თავის არიდებას მიმართავენ, კონფლიქტის თავიდან აცილებას ცდილობენ იაპონელებიც. კონფლიქტის მოგვარებაში მნიშვნელოვან როლს მოლაპარაკება თამაშობს. არსებობს ორი სახის გარიგება: დისტრიბუციული და ინტეგრაციული. დისტრიბუციული გარიგების დროს zero – sum სიტუაცია დგება, როდესაც ერთი მხარე მეორის ხარჯზე მოგებაში რჩება. კვლევების თანახმად, ამ დროს იგებს აგრესიული შეთავაზება, რადგან იგი უფრო მეტი ძალაუფლების გამოვლინებას ახდენს. ადამიანები კი მიდრეკილნი არიან ყურადღება ინიცირებულ ინფორმაციაზე შეაჩერონ. მიზნის მისაღწევად ეფექტურ ხერხს დაპირისპირებული მხარის დროში შეზღუდვაც წარმოადგენს (მაგალითად: პასუხის მოსაფიქრებლად ერთი დღე გაქვთ).

ინტეგრაციული გარიგება კი win – win პოზიციაში აყენებს ორივე მხარეს, რაც ნიშნავს იმას, რომ ორივე ჯგუფი მოგებაშია. ასეთი ტიპის გარიგება ხელს უწყობს გრძელვადიანი ურთიერთობების დამყარებასა და გამყარებას. კონფლიქტის მოგვარების გზის მოძებნამდე, აუცილებელია, მისი ხასიათის განსაზღვრა: არის ეს „ცხელი“ თუ „ცივი“ კონფლიქტის სახე?

„ცხელი“ კონფლიქტის დროს დაპირისპირებული მხარეები ხმამაღლა საუბრობენ და ემოციურობით გამოირჩევიან. ახასიათებთ ფიზიკური გამოხატულება და ბილწსიტყვაობა. ამ დროს აუცილებელია სიტუაციის განმუხტვა. ეს შესაძლებელია ერთგვარი „თამაშით“ მოხდეს. ჰარვარდის ბიზნეს მიმომხილველი, მარკ გერზონი, მენეჯერებს ასეთ მიდგომას სთავაზობს:

დასვით კონფლიქტში მონაწილე პირები მაგიდის გარშემო წრიულად და რიგრიგობით დაუსვით მათ კითხვები. აუცილებელია, კითხვები შეეხებოდეს პირადად მათ და მათ გრძნობებს. მაგალითად, „როგორ მოქმედებს X კომპანიის საქმიანობა შენსა და შენს ოჯახზე?“ ასეთი კითხვების მთავარი მიზანი დიალოგის ინიცირებაა, რომელიც საშუალებას აძლევს თითოეულ ადამიანს, თავისუფლად გამოხატოს საკუთარი შეხედულება დაპირისპირების გარეშე. იმ შემთხვევაში, თუ კონფლიქტი „ცივ“ ხასიათს ატარებს, მაშინ ადამიანები ხმას არ იღებენ, თავისთვის ჩუმად გამოთქვამენ უკმაყოფილებას და ცდილობენ ემოციების დამალვას. თუმცა ამ დროს დაძაბულობა ჰაერში იგრძნობა და ჰაერიც დამუხტული ხდება.

ამ დროს, აუცილებელია, დიალოგისა და დებატების წამოწყება, სიტუაციის „დათბობა“. მხოლოდ კონფლიქტისთვის ხმის მიცემით იქნება შესაძლებელი მისი მოგვარება. საბოლოოდ კი, როგორც ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის ერთ-ერთმა დიდოსტატმა, მერი ფრანკლინ ფოლეტმა თქვა: „ჩვენი ოპონენტები ჩვენი თანა – შემოქმედები არიან. ისინი ფლობენ იმას, რაც ჩვენ არ გაგვაჩნია. კოოპერატიული საქმიანობის ბაზისი კი ინტეგრირებულ განსხვავებულობასა და დაყოფაში გამოიხატება… როდესაც ადამიანები კონფლიქტის არიდებაზე საუბრობენ, ისინი ხშირად ამ განსხვავებულობისგან გათავისუფლებას გულისხმობენ. ეს კი უდიდესი შეცდომაა. ჩვენ შეიძლება გავუმკლავდეთ კონფლიქტს, მაგრამ ვერ მოვსპობთ განსხვავებულობას. ეს მოცემულობაა და ჩვენ მის ესენციურ მახასიათებლებს უნდა ჩავწვდეთ, რადგან განსხვავებულობის შიში სხვა არაფერია, თუ არა თავად ცხოვრების შიში…“

No Comments Yet

Leave a Reply

Your email address will not be published.