ცვლილებების კვალდაკვალ | თამარ ბაღდავაძის მოსაზრება

Photo Credits to Ana Boko

თუ მსოფლიოს უახლეს ე.წ. ბიზნეს-ისტორიას გადავხედავთ, ორგანიზაციებს საგანგებო სიტუაციები და უკონტროლო, გაუთვალისწინებელი მოვლენები თუ რისკები არცთუ ისე იშვიათად ატყდებათ თავს, რის გამოც, ხშირად მენეჯერებს სრულიად მოულოდნელად, ცვლილებებთან შეჯახება გვიწევს. ცხადია, კრიზისების კვალდაკვალ, კარგი მენეჯერი გაუთვალისწინებელი შემთხვევებისთვის მუდამ მზადყოფნაში უნდა იყოს. ზოგადად, ცვლილებები ორგანიზაციაში გარე ან შიდა ფაქტორების საპასუხოდ ხდება. შესაძლოა ეს ცვლილებები გამოწვეული იყოს ახალი ტექნოლოგიების, კონკურენტუნარიანი ბაზრის, კანონმდებლობისა და მარეგულირებელი ორგანოების მიერ დაწესებული ახალი წესების, ეკონომიკური კლიმატის და შოკების, სოციალური ტენდენციების და კომპანიის შიგნით სამუშაო ძალის/კორპორატიული კულტურის ცვლილებისა, თუ ისეთი გარე ფაქტორის მიერ, როგორიც მსოფლიოში ახალახან გავრცელებული “COVID19-ია”, რომელიც ადამიანთა დაინფიცირებასთან ერთად, მსოფლიოს დიდ ეკონომიკურ დარტყმებსაც აყენებს.

ჩემი კომპანიის მაგალითზე თუ ვიმსჯელებთ, აღნიშნულმა ვირუსმა სერიოზული ფინანსური ზიანი მოგვაყენა. ასეთი ტიპის გაუთვალისწინებელ მოვლენებთან გამკლავებას, ქვემოთ მოყვანილი მეთოდებით ვცდილობ.

ცვლილებების დროს, ორგანიზაციის სტრატეგიის განხორციელების პროცესში, ადამიანური რესურსი, ვფიქრობ, ძალზე მნიშვნელოვანია. გამოწვევებთან და ახალ საფრთხეებთან გამკლავების პროცესში, ადამიანები იძულებულნი არიან შეეგუონ ახალ გარემოებებს, რასაც შესაძლოა, სხვადასხვა შედეგები მოჰყვეს.

უნდა გვახსოვდეს, რომ ნებისმიერ ცვლილებას პოზიტიურს თუ ნეგატიურს აუცილებლად მოჰყვება წინააღმდეგობა. ორგანიზაციებს, რომლებიც ტექნოლოგიებსა და ინოვაციებზე არიან დამოკიდებულები, კიდევ უფრო ხშირად უწევთ ცვლილებებთან გამკლავება.

მოგეხსენებათ, ნებისმიერი სახის ცვლილებას თან ახლავს ფინანსური ხარჯები და ადამიანური კაპიტალის პროდუქტიულობის შესაძლო დანაკარგებიც. სწორედ ამ მოლოდინებისა და რისკების განსაზღვრის შემდეგ იღებს მენეჯერი გადაწყვეტილებას, რამდენად ღირს ამა თუ იმ ცვლილების განხორციელება. თუმცა, ისიც უნდა აღინიშნოს, რომ კომპანიები, რომლებსაც ბაზარზე მოწინავე პოზიციებზე ყოფნის სურვილი აქვთ, მუდამ ცვლილებების ჯაჭვში უნდა იყვნენ ჩაბმული.

ცხადია, ისეთი გარე ფაქტორები, როგორებიცაა: ომები, კონფლიქტები, ეპიდემიური დაავადებები, სტიქიური უბედურებები და აშ. ნეგატიურ გავლენას ახდენენ ბიზნეს კომპანიებზე. ბიზნესი ამ დროს ძალიან ითრგუნება და მენეჯერებს საკმაოდ რთული გადაწყვეტილებების ­მიღება უწევთ, რათა სწრაფი ცვლილებების პირობებში ორგანიზაცია სწრაფადვე ადაპტირდეს და მინიმალური დანაკარგებით განაგრძოს ზრდისკენ ორიენტირებული ფუნქციონირება. ასეთ სიტუაციებში, უაღრესად მნიშვნელოვანია დასაქმებულთა სწორად ინფორმირებულობა – კომპანიის თანამშრომლები უნდა ხედავდნენ მენეჯერის მიერ სწორი გათვლებით გადადგმულ, ნაკლებად სარისკო ნაბიჯებს, სასწრაფო და მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებს, რომლებიც პოზიტიურ შედეგებს მოუტანს როგორც მათ, ასევე მთლიანად კომპანიას.

ცვლილებების დროს, მენეჯერმა სასურველია გაითვალისწინოს ის ხუთი ფაქტორი, რომლებიც ჩემი შეფასებით, კომპანიის გონივრულ მართვაში დაეხმარება:

პირველი, რაც ძალიან მნიშვნელოვანია, ეს არის მაღალი ორგანიზაციული მზაობა ცვლილებებისთვის. თუ თანამშრომლები მზად არიან, ცვლილებები გაცილებით სწრაფად და მარტივად განხორცილედება. კომპანიაში დასაქმებულები ფსიქოლოგიურად უნდა იყვნენ მომზადებულები, მათ უნდა სჯეროდეთ იმ დადებითი ეფექტის მომტანი ცვლილებების, რომელთა გატარებასაც ორგანიზაცია აპირებს. თუმცა, ისიც უნდა აღვნიშნო, რომ ჩვენი დღევანდელობიდან გამომდინარე, არც მე და არც სხვა ბიზნესის საკმაოდ წარმატებული მენეჯერები არ აღმოჩნდნენ მზად იმ ცვლილებებისთვის, რაც “COVID 19-მა” გამოიწვია დროის ძალიან მოკლე მონაკვეთში.

მეორე ფაქტორი, ვფიქრობ, ცვლილებების პროცესის სწორად დაგეგმვაა, რათა მენეჯერმა უზრუნველყოს ბიუჯეტის, მასშტაბის, კომუნიკაციისა და რესურსების კონტროლი. ამგვარი გეგმა ემსახურება ბიზნესზე, თანამშრომლებზე, მომხმარებლებზე და სხვა დაინტერესებულ მხარეებზე უარყოფითი გავლენის შემცირებას. გეგმის შემუშავება მენეჯერს გაცილებით უმარტივებს ამ რთულ პროცესს.

Photo Credits to Ana Boko

მესამე, ცვლილებების პროცესში წინააღმდეგობაა. მოგეხსენებათ, ორგანიზაციებში ხშირია ცვლილებებისადმი თანამშრომლების ნეგატიური დამოკიდებულება. სხვადასხვა მიზეზთა შორის, რის გამოც წი­ნააღმდეგობას ვაწყდებით, ცვლილებების ცუდი მართ­ვაა. ორგანიზაციაში მიმდინარე ცვლილებების გან­ხორციელებისას, კომპანიის მმართველ პარტნიორებსა და მენეჯერებს უნდა ესმოდეთ, რომ ამ პროცესს აუცილებლად მოჰყვება თანამშრომლების მხრიდან უკმაყოფილება, რადგან მათი ყოველდღიური კორპორატიული ცხოვრება მოულოდნელად იცვლება, რაც მათ არასტაბილურობის შეგრძნებასა და სამუშაო ადგილის დაკარგვის შიშს აღუძრავს.

მეოთხე ფაქტორი ეფექტური კომუნიკაციაა, რაც უმნიშვნელოვანეს როლს თამაშობს ცვლილებების დაგეგმვისა და განხორციელების პროცესში. თანამშრომლებისთვის საბოლოო მიზანი მკაფიო, ნათელი და გასაგები უნდა იყოს. თანამშრომლებთან სათანადო კომუნიკაცია უამრავ პრობლემას აგვარებს. თანამშრომლებმა უნდა გააცნობიერონ, თუ რატომ ხდება ცვლილებები ორგანიზაციაში, როგორ გამოიყურება ცვლილების პროცესი, რა არის საბოლოო მიზანი და რა სარგებელს მოუტანს კომპანიაში დასაქმებულებს და მთლიანად ორგანიზაციას. ასევე კრიტიკულად მნიშვნელოვანია, იმ თანამშრომლებთან კომუნიკაცია და მათი ინფორმირებულობა, ვინც ყველაზე მეტად ეწინააღმდეგება მოცემულ ცვლილებებს, რადგან მათი განწყობები შესაძლოა სხვა თანამშრომლებზეც გავრცელდეს. მენეჯერებს დასაქმებულებთან შეხვედრისას არ უნდა დაგვავიწყდეს “Face to Face” კომუნიკაცია და უკუკავშირის ფაქტორის გათვალისწინებაც. მერწმუნეთ, რაც უფრო მეტი თანამშრომლის იდეა იქნება გათვალისწინებული ცვლილებების განხორციელებისას, მით უფრო პოზიტიურად წარმოჩნდება ეს პროცესი.

მეხუთე კი ცვლილებების განსახორცილებლად სწორი კომუნიკაციის უნარის მქონე ლიდერის შერჩევაა. ხაზგასმით მინდა აღვნიშნო, რომ ლიდერის მოტივაციას ამ პროცესებში გადამწყვეტი მნიშვნელობა ენიჭება. ცვლილებების განხორცილება ისეთ ადამიანებს უნდა ანდოთ, რომლებსაც სხვა დანარჩენებზე პოზიტიური გავლენა აქვთ და მათ უპირობოდ ენდობიან. ამიტომ მმართველმა მენეჯმენტმა სწორად უნდა შეარჩიოს ის ადამიანი, ვინც ამ საქმიანობას წარმატებით გაართმევს თავს.

აქვე იმასაც გეტყვით, რომ ცვლილებების განხორციელების პროცესში, მენეჯერებს ადამიანური რესურსის მართვაში, ნეირომეცნიერება ეხმარება. ე.წ. ნეიროლიდერშიფი შეისწავლის ტვინის სწორედ იმ უნარებს, რომელიც ადამიანს ეხმარება ემოციების მართვაში.

ადამიანის ტვინი იყოფა სამ ძირითად ნაწილად: ე.წ. “Thinking Brain”, ტვინის ის ნაწილია, რომელიც ფიქრობს. ადამიანთან უნდა დამყარდეს კონსტრუქციული კომუნიკაცია, სადაც უნდა გამოვიყენოთ ნათელი და მკაფიო მესიჯები, ეს ცვლილებების პროცესის ერთერთი საყრდენი ელემენტია.

ტვინის მეორე ნაწილი ემოციურობას უკავია. ორგანიზაციული ცვლილებისადმი წინააღმდეგობის გაწევა უმეტესად დამოკიდებულია თანამშრომელთა ისეთ ნეგატიურ ემოციებზე, როგორიცაა: შიში, იმედგაცრუება და გაურკვევლობა, რომელთა გადალახვაც შესაძლებელია პოზიტიური ემოციებით – მომავლის იმედით, უკეთესი სამუშაო პირობებითა თუ გარემოთი.

მესამე კი ტვინის ის ნაწილია, რომელიც კოლექტიურ განწყობასა და აზროვნებაზეა პასუხისმგებელი. ერთად მომუშავე ინდივიდების ტვინი ურთიერთკავშირშია ერთმანეთთან და ყოველგვარი ურთიერთსაწინააღმდეგო პროცესი იმდენად მტკივნეულად აღიქმება, რომ ქცევის ახსნა რთულდება. განწყობები თანამშრომლებს ჯაჭვური რეაქციით გადაეცემათ. ეს ინტერაქტიული პროცესები ხანდახან ისეთი ძლიერია, რომ ზეგავლენის მოხდენა სრულიად შეუძლებელია, ამიტომ არის მნიშვნელოვანი სწორი კომუნიკაცის როლი ამ პროცესებში.

დარწმუნებული ვარ, რომ კომპანიები “COVID19-ის” მიერ გამოწვეული კრიზისის გამკლავებას სწორი კომუნიკაციითა და ცვლილებათა მმართვის პრინციპების ზედმიწევნით შესრულებით შეძლებენ. ყოველგვარი ახალი გამოწვევა, გაუთვალისწინებელი გარემოებები და რისკები ორგანიზაციებს საშუალებას აძლევს გამოსცადონ საკუთარი შესაძლებლობები და უფრო უკეთ შეძლონ თავიანთი ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება, გამოავლინონ ის საშიშროებები, რომლებიც მათ წინაშე დგას.

No Comments Yet

Leave a Reply

Your email address will not be published.